The Millennials Life

#WorkHoursLove là series các câu chuyện thú vị về mọi ngành nghề, thể hiện tinh thần tích cực, tiến bộ của người Việt Nam do The Millennials Life hợp tác sản xuất nội dung với cộng đồng Digikigai

Đã gần 2 năm kể từ khi COVID-19 xuất hiện, làm đảo lộn cuộc sống của mỗi người từ thói quen sinh hoạt đến những băn khoăn về dự định tương lai. Trải qua nhiều biến cố, sau quãng thời gian dài các doanh nghiệp phải tạm đóng cửa, nhân viên chuyển về làm việc tại nhà, thì hiện nay tình hình đã bắt đầu sáng sủa hơn.

Nhưng đây cũng chính là lúc những người làm công tác nhân sự phải đối mặt với bài toán nan giải, đòi hỏi một chiến lược toàn diện để quản lý nhân sự hiệu quả và đưa doanh nghiệp vượt ải hậu COVID-19 thành công. Với vô vàn thử thách đang đón đầu, một người quản lý nhân sự nên làm gì để chăm sóc cho nhân viên của mình?

Để trả lời câu hỏi này, hãy cùng host Trang Đinh (Academy Director JobHopin) gặp gỡ chị Thảo Trần (Head Of People & Culture Pizza Hut Digital Ventures) trong số Fireside Chat Post-COVID-19 and People Management from the view of HR Manager.

Không chỉ sở hữu bề dày kinh nghiệm quản trị nhân sự tại nhiều tập đoàn lớn, chị Thảo còn là gương mặt diễn giả quen thuộc tại những chuỗi chương trình về Xây dựng thương hiệu cá nhân. Với phương châm nuôi dưỡng yếu tố con người và phát triển doanh nghiệp, chị đã trở thành nguồn cảm hứng cho rất nhiều bạn trẻ theo đuổi lĩnh vực Nhân sự.

Đôi nét về chị Thảo Trần:

– Hơn 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực Nhân sự, đã từng làm việc tại các công ty lớn như Control Union, Mantu, …
– Cựu Head of HRBP and Talent Acquisition tại Hitachi Consulting Vietnam (GCS Vietnam)
– Hiện đang là Head Of People & Culture tại Pizza Hut Digital Ventures

---

Bài viết được The Millennials Life biên tập từ
nội dung podcast Post-COVID-19 and People Management from the view of HR Manager

Cơ duyên nào đã dẫn dắt chị đến với lĩnh vực quản trị nhân sự?

Thật tình mà nói, mình đến với HR khá trễ. Sau 10 năm làm việc với vị trí PA (trợ lý – personal assistant), mình nhận ra đây chỉ là một công việc chứ không phải một nghề. Thời điểm đó mình đã chớm 30. Tin tuyển dụng trợ lý thì toàn ưu tiên người trẻ tuổi, có ngoại hình. Thấy không “có cửa” cạnh tranh nữa nên mình suy nghĩ chuyện chuyển ngành.

Thời gian đầu, mình cân nhắc nhiều, không biết chọn sales, hay marketing, hay HR. Các sếp thì khuyên marketing, bảo rằng thấy mình có tố chất. Cuối cùng, mình chọn nhân sự. Sếp hỏi “Chắc chưa?”, mình gật đầu “Chắc chắn!”, vì mình biết bản thân mạnh cái gì, yếu cái gì.

Mình đăng ký và học master HR tại Đại học Swinburne (Melbourne, Úc) trong 2 năm. Trong lớp, mình là một trong số ít những người chưa từng làm nhân sự bao giờ. May mắn là sau đó có cơ hội vừa học vừa làm. Con đường sự nghiệp nhân sự của mình bắt đầu bằng vị trí intern, cho đến giờ là được 10 năm rồi.

Suốt quãng thời gian vừa qua, mình tích lũy được nhiều kinh nghiệm về nhân sự, tuyển dụng, … Bên cạnh việc đi làm thì mình cũng viết và chia sẻ khá nhiều với hy vọng mang đến kiến thức cho cộng đồng, giúp những bạn chưa có cơ hội tiếp xúc với những môi trường lớn có thêm nhiều trải nghiệm.

Do ảnh hưởng của COVID-19, rất nhiều doanh nghiệp đã phải đóng cửa, số khác thì bị ảnh hưởng tài chính. Điều này tác động đến tuyển dụng khá nhiều. Từ góc nhìn và trải nghiệm của một HR Manager, chị có thể cho ý kiến về những cách mà cả doanh nghiệp và ứng viên cần phải thay đổi để thích ứng với tình hình hiện tại?

Sau 4–5 tháng đóng cửa, các đơn vị khi này không có dòng tiền vào nhưng họ vẫn phải chi ra để duy trì một số hoạt động cơ bản, trong đó có phần ngân sách dành cho người lao động – hỗ trợ một phần cho người lao động bị ngưng hợp đồng, hoặc trả lương ở mức minimum để giữ chân người lao động. Không giữ chân được họ bây giờ, sau này muốn tuyển lại sẽ rất khó khăn. Thực tế, đã có rất nhiều người không thể chống chịu được, bỏ về quê và không có nhu cầu quay lại thành phố nữa.

Do đó, đa số sẽ không “phóng tay” tuyển dụng như khi trước. Hai xu hướng thích ứng mà nhiều đơn vị đang theo đuổi hiện nay đó là (1) mở rộng phạm vi công việc của các nhân sự hiện tại, hoặc (2) thiết kế lại phần JD (mô tả công việc – job description) khi tuyển dụng cho phù hợp với nhu cầu và ngân sách của công ty.

Nhưng theo mình, điều cần nhất là các đơn vị cần rõ ràng với nhân viên cũng như ứng viên của mình. Suốt thời gian vừa qua, nhiều bạn rơi vào tình trạng bị giảm lương. Trở lại làm việc, nhiều công ty cũng điều chỉnh lại chính sách, chẳng hạn như nhân viên làm việc ở nhà thì hưởng 70%, lên văn phòng thì 100%.

Về phần nhân viên và ứng viên, có người sẽ chấp nhận mức 70% để làm tại nhà vì lý do riêng (gia đình có người già, trẻ em, …), cũng có người không đồng ý. Vì vậy khi tuyển người mới, nếu công ty không trả 100% lương được hay nếu muốn kêu gọi nhân viên chia sẻ khó khăn với công ty hay như thế nào, bạn sẽ phải rõ ràng từ đầu, đừng mặc định là người lao động phải chấp nhận chuyện đó. Nếu không, vô tình bạn sẽ làm họ cảm thấy bị lừa, thấy không được đối xử công bằng. Cách chúng ta thông tin cần phải đúng và đủ, cả cho người mới lẫn người hiện tại.

Về phía các bạn làm nhân sự, rõ ràng khi đưa job lên mà không nhận được hồ sơ nào thì team HR là những người stress nhất. Đây là thời điểm các bạn cần phải năng động hơn, sáng tạo hơn, tìm cách “thoát” ra khỏi những khuôn khổ, quy trình thông thường trước đây.

Như mình có nói ở trên, các bạn HR sẽ cần phải tư vấn cho Ban giám đốc để có định hướng phân chia công việc hoặc viết lại JD cho phù hợp với tình hình hiện tại. Chúng ta không thể cứ đi rải JD cũ, mong muốn làm theo plan cũ, định hướng cũ được. Dịch bệnh là chuyện mình không thể quản lý, vậy thì mình bắt buộc phải tìm cách thích nghi.

Kế hoạch tuyển dụng thay đổi thì các bạn ứng viên cũng phải thay đổi theo. Đầu tiên, với xu hướng gộp chung nhiều function công việc như hiện nay, ứng viên cần nhìn lại bản thân. Những kiến thức và kỹ năng mà bạn có có phải là thứ mà nhiều người khác cũng có hay không? Liệu công việc mà bạn đang ứng tuyển có phải là công việc mà fresher cũng có thể làm không? Tiếp đó, các bạn cần xem xét lại định hướng công việc. Ví dụ, hiện tại bạn đang làm vị trí front desk, nhưng sắp tới bạn có thể phải cover một số nhiệm vụ thuộc mảng khác, admin hoặc nhân sự chẳng hạn. Vậy bạn có đảm nhận được không?

Nói tóm lại, ứng viên cần năng động hơn để theo kịp thay đổi. Đừng ngồi yên một chỗ xem chuyện gì đến với mình, mà phải “nhìn” ra các hướng, quan sát đủ chỗ để xem mình đang thiếu gì, mình cần thêm gì, mình phải làm gì để trở nên vượt trội hơn những người khác trong công việc mình đang làm. Đây là cách để khẳng định giá trị của mình với người sử dụng lao động, rằng mình đủ năng lực để ứng phó và thích nghi với thay đổi.

Khi COVID-19 ập đến, một trong những vấn đề được quan tâm nhiều nhất chính là chăm sóc sức khỏe tinh thần cho nhân viên. Nhưng ở Việt Nam, sức khỏe tinh thần vẫn chưa thực sự được chú trọng. Chị có thể chia sẻ thêm về chủ đề này cũng như một số phương pháp giúp chăm sóc sức khỏe tinh thần cho đội ngũ của mình không?

Không biết các bạn thì sao, riêng mình thì thấy thời gian làm việc ở nhà thực chất còn dài hơn khi ở văn phòng. Điện thoại cứ ting ting thông báo suốt ngày. Chúng ta trở nên dễ dãi và buông thả bản thân hơn. Sáng sớm muốn dành ra 30 phút thể dục mà có ai “Em ơi chị ơi anh ơi” một tiếng là sẵn sàng bỏ luôn không tập nữa.

Giải pháp của mình là lập kế hoạch chặt chẽ hơn – cả kế hoạch công việc lẫn kế hoạch dành thời gian chăm sóc bản thân. Chúng ta tập trung công việc thì cũng cần tập trung nghỉ ngơi. Có vậy thì mới đủ minh mẫn, tỉnh táo để làm việc có hiệu quả.

Thời gian làm việc tại nhà, phần kết nối mọi người trở nên lỏng lẻo hơn. Giữa các thành viên chung đội nhóm với nhau, giữa nhân viên và quản lý sẽ có khoảng cách. Mình quan sát thấy nhiều sếp “sợ” để nhân viên làm ở nhà. Họ nghi ngờ không biết nhân viên có làm không hay dành giờ đi ngủ, làm việc nhà, chăm sóc con cái, … Ở đây đa số đều làm việc thông qua các nền tảng hỗ trợ workplace, chat nội bộ. Ai hiện nút xanh available tức là đang ngồi máy, ai away tức là đang không trên máy đúng không? Nhưng mà bạn cũng đâu đã chắc được chuyện ngồi máy là có làm việc?

Nhiều người còn hay yêu cầu nhân viên liệt kê các công việc đã làm mỗi ngày. Mình thấy điều đó cũng không thật sự cần thiết. Thứ nhất, nó chẳng giúp ích gì thêm cho bạn. Thứ hai, nhân viên sẽ phải tốn giờ để ghi ra cho bạn thay vì dùng thời gian đó làm việc.

Là người quản lý, trong thời điểm hiện tại, cần biết cách để quản lý kết quả công việc thay vì thời gian làm việc. Mỗi ngày ngồi máy 8 tiếng không hẳn đã có hiệu quả. Nghi ngờ quá mức chỉ làm đôi bên stress thêm. Bạn đừng quá khắt khe chuyện yêu cầu nhân viên mỗi ngày phải làm được gì. Cứ tạo không gian cho họ, để họ tự sáng tạo, tự tìm cách, tự chịu trách nhiệm với phần việc được giao.

Ngoài ra, nhiều người chỉ làm chứ không rõ mình làm để làm gì. Là quản lý, bạn có thể tạo thêm động lực cho nhân viên bằng cách cho họ thấy rõ cái nhìn toàn cảnh, để họ biết được mình đang “đi đâu”, để họ thêm phấn chấn, có cảm hứng hơn trong công việc. Có động lực, nhân viên sẽ tự giác hơn, đôi khi còn chủ động đề xuất để có thể làm thêm nhiều thứ. Như mình hay nói đùa, đó là đừng quản lý cái mông, mà hãy quản lý cái đầu của người lao động.

Nới lỏng giãn cách, nhiều công ty rục rịch trở lại văn phòng. Nhưng không ít người vẫn ngần ngại vì tình hình dịch bệnh vẫn rất khó lường, số khác lại không thích đi làm offline vì họ tận hưởng chuyện work from home. Theo chị, làm thế nào để thiết kế một chiến lược quản lý hiệu quả đáp ứng những mối quan tâm khác nhau?

Chiến lược back to work cần được xây dựng tùy lĩnh vực, ngành nghề, chức năng công việc, và scope của công ty. Mình lấy ví dụ, các bạn bán hàng hoặc các bạn front desk thì không thể tiếp tục ở nhà được, nhưng các bộ phận văn phòng khác thì có thể linh động để hybrid – tức kết hợp giữa làm tại nhà và lên văn phòng. Rồi line manager sẽ dựa vào tình hình để sắp xếp các công việc chung, chẳng hạn hôm nào có nhiều người ở văn phòng thì xếp lịch họp team.

Mỗi người quản lý cần nắm rõ đặc thù của từng vị trí và phòng ban để xây dựng chiến lược hiệu quả. Sau đó sẽ cần truyền thông rõ ràng về timeline cũng như các mong đợi trong công việc để nhân viên hiểu rõ và sắp xếp phần việc của họ cho phù hợp. Đây cũng là cơ hội để nhân viên chủ động hơn trong công tác quản lý, sắp xếp lịch làm việc của mình, tăng tính teamwork giữa các thành viên nhóm và giữa các nhóm khác nhau.

Đào tạo thường là mảng chịu cắt giảm khi tình hình tài chính không cho phép. Nhưng thực tế, với những vị trí cần đảm nhiệm nhiều function khác nhau như hiện nay, làm thế nào để vừa có thể đào tạo đội ngũ hiệu quả vừa bảo đảm không tiêu tốn nhiều chi phí?

Bộ phận đào tạo nên chuyển hướng sang thiết kế các chương trình riêng cho từng bộ phận kiểu technical sharing hoặc on job learning thay vì tổ chức các khóa chung cho toàn bộ nhân viên như ngày xưa. Để làm vậy, team phụ trách đào tạo cần ngồi xuống với từng trưởng bộ phận để tìm hiểu về tình hình cũng như nhu cầu hiện tại của nhân viên thuộc bộ phận đó. Các bạn có thể tận dụng kết quả sau mỗi kỳ đánh giá công việc hoặc tổ chức lấy ý kiến nhân viên.

Ngoài ra, chúng ta có thể tận dụng nguồn lực trainer tại chỗ thay vì đi thuê ngoài. Tất nhiên chi phí vẫn tốn, nhưng hiệu quả từ việc đào tạo được tăng lên. Lực lượng tại chỗ cũng là lực lượng sâu sát với tình hình nhân sự thực tế của đơn vị. Chúng ta vừa đảm bảo nhân viên được học, vừa có cơ hội phát hiện những nhân tố mới với khả năng truyền cảm hứng và kiến thức cho mọi người.

Thị trường lao động đang chào đón sự gia nhập của phần đông Gen Z. Các bạn tập trung nhiều hơn về bản sắc cá nhân, sức khỏe tinh thần, cũng như có những mối quan tâm khác với thế hệ đi trước. Theo chị, chúng ta cần lưu ý điều gì khi quản lý bao gồm những người trẻ như Gen Z?

Các bạn gen Z được biết đến là những người rất năng động. Các bạn là người của kỷ nguyên công nghệ. Đặc điểm đầu tiên của thế hệ này đó là thay vì chính sách quy trình, các bạn sẽ đề cao tính linh động hơn. Do đó nếu làm việc với gen Z, bạn không nên quá máy móc rập khuôn “Em phải thế này em phải thế kia.”

Ngoài ra các bạn còn không ngại trong việc khẳng định mình, thể hiện bản thân, đưa ra ý kiến. X và Y sẽ hay ngại, hay mắc cỡ, không muốn nói vì sợ sai. Gen Z không thế – cứ trình bày trước, đúng sai tính sau. Đây vừa là lợi thế vừa là bất lợi. Muốn quản lý được gen Z, chúng ta cần phải tìm cách rút ngắn khoảng cách trước – các anh chị thế hệ X bằng tuổi phụ huynh các bạn Z cả rồi. Chúng ta cần hiểu được các bạn, biết vì sao các bạn làm thế này thế kia, chứ không phải cứ thấy các bạn mở miệng là bực mình “Sao nó hay cãi vậy nhỉ?” “Sao nó không tôn trọng mình, nói 1 câu trả lời 10 câu.”

Gen Z cũng rất quan tâm đến career path. Nếu không thể trả lời được hoặc không giúp các bạn nhìn ra được một con đường cụ thể, khả năng cao các bạn sẽ không đồng hành lâu với mình. Ngày xưa, xét lên chức thường xét theo thâm niên, kiểu như cần 3 đến 5 năm ở đây thì mới lên được vị trí này vị trí kia. Gen Z không kiên nhẫn như thế. Hơn nữa, các bạn lại năng động nên có thể chỉ 6 tháng hay 1 năm là các bạn đã đáp ứng được những yêu cầu cho vị trí khác rồi. Phát triển sự nghiệp hiện tại cần nhìn vào năng lực chứ không phải thâm niên.

Bản thân chúng ta là doanh nghiệp, nhưng đây là lúc chúng ta cần làm sao để thích nghi với ứng viên. Ứng viên không phải là bên phải chạy theo doanh nghiệp nữa. Đặc biệt với thế hệ lao động gen Z, người quản lý cần hiểu về đặc điểm tính cách và nhu cầu của các bạn để từ đó xây dựng được chính sách nhân sự phù hợp.

Chị đã từng “kinh” qua vai trò HR ở nhiều lĩnh vực khác nhau, từ consulting đến digital, etc. Ở những lĩnh vực khác nhau, thì chiến lược quản trị nhân sự sẽ có khác biệt như thế nào?

Trước đây mình từng làm cho nhà máy. Đặc tính nhân sự của nhà máy hoặc doanh nghiệp sản xuất là lao động lâu năm, nhân sự trung thành, năng lực nhân viên được tích lũy và xây dựng từ những ngày đầu. Kỹ năng công việc của họ là thứ không dễ bị thay thế. Với những công việc, những vị trí đặc thù như thế, người làm nhân sự cần suy nghĩ xem sẽ có chế độ đối xử, ưu đãi người lao động thế nào, hoặc nếu khi họ nghỉ thì mình sẽ làm gì.

Với những đơn vị vừa sản xuất vừa bán hàng thì chính sách lại khác. Với nhân sự 3 tại chỗ trong nhà máy, cần làm gì để động viên tinh thần họ ngoài lương thưởng? Còn với những nhân sự làm tại nhà thì người làm nhân sự sẽ làm gì để vẫn bảo đảm các quyền lợi cũng như tạo động lực làm việc cho họ?

Để quản trị nhân sự hiệu quả, chúng ta phải dựa vào những đặc tính của ngành, nghề, vị trí công việc đó, chứ không thể nào mong chỉ đưa một chính sách hiệu quả cho tất cả.

Theo chị, chính sách giữ lửa nhân viên hậu COVID-19 có khác gì so với giai đoạn trước đây hay không?

Chúng ta có thể gặp nhau mỗi ngày trong bình thường cũ. Thông qua những lần gặp gỡ, chào hỏi, giao tiếp đó, các thành viên trong đơn vị đã có thể hình thành nên kết nối với nhau. Khi làm tại nhà, khoảng cách xuất hiện – cả khoảng cách địa lý lẫn khoảng cách tinh thần. Chúng ta không còn được nhìn mặt nhau nữa, khó mà biết được người trước mặt mình hôm nay đang có vấn đề gì hay tâm trạng họ ra sao.

Quản lý cần tạo được sự thoải mái để nhân viên được là chính mình, thông qua việc cho các bạn thêm không gian. Trước hết là để các bạn xây dựng thói quen tự chủ công việc, sau là để họ có cơ hội được lên tiếng, được chia sẻ cảm nghĩ, ý kiến của mình về những vấn đề khác nhau, để họ cảm nhận rõ ràng hơn hết rằng mình thuộc về và là một phần của đội nhóm.

Cảm ơn chị Thảo Trần vì buổi trò chuyện này!

Theo dõi chị Thảo Trần: Digikigai Thought Leader
Xem lại toàn bộ nội dung Fireside Chat: JobHopin Podcast
Tham gia Digikigai và theo dõi thêm các số sau: Cộng đồng Digikigai

---

VIỆC LÀM MỚI NHẤT TỪ JobHopin